이 글을 읽으면 알 수 있어요!
‘제1원칙 사고법’이 무엇인지, 일론 머스크가 실제로 어떻게 활용했는지 비즈니스 사례 중심으로 이해하게 됩니다.
스타트업·중소기업 대표와 재무 담당자가 제1원칙 사고를 의사결정·비용절감·사업 피벗에 어떻게 적용할 수 있는지 단계별로 정리해 드립니다.
Contents
이 글을 읽으면 알 수 있어요!1. 제1원칙 사고법, 정의보다 중요한 ‘시각 전환’1.1. 제1원칙 사고, 한 줄 정의와 핵심1.2. 일론 머스크의 대표 사례 2가지2. 재무·경영에 제1원칙 사고를 적용하는 4단계2.1. 1단계: 문제를 ‘관찰 가능한 현상’으로 정의하기2.2. 2단계: 기존 가정을 전부 적어 보고 ‘검증’하기2.3. 3단계: 재무 관점에서 ‘가장 기본 단위’로 다시 쪼개기2.4. 4단계: ‘처음부터 다시 만든다면’이라는 가정으로 재설계하기3. 실무 예시｜재무 담당자가 오늘 당장 시도해 볼 수 있는 3가지3.1. 예시 1: “광고비가 너무 비싸다”를 제1원칙으로 재구성3.2. 예시 2: “인건비가 부담된다”를 업무 단위로 쪼개 보기3.3. 예시 3: SaaS 재무리더들이 말하는 ‘본질 지표’로 돌아가기4. 제1원칙 사고를 받쳐 줄 ‘데이터 인프라’4.1. 사고법만 바꾸면 충분하지 않은 이유💡
이 글에서는 제1원칙 사고가 무엇인지, 그리고 왜 지금 같은 불확실성 시대에 재무·경영 의사결정의 핵심 프레임이 될 수 있는지 살펴보겠습니다. 더불어 “멋진 사고법”으로만 끝내지 않고, 실제로 오늘 회의 안건과 예산표를 다시 설계하는 데 쓸 수 있도록 재무 관점의 실무 예시까지 함께 정리해 보겠습니다.
1. 제1원칙 사고법, 정의보다 중요한 ‘시각 전환’
1.1. 제1원칙 사고, 한 줄 정의와 핵심
한 줄 정의
제1원칙 사고는 문제를 기존의 관성이나 관례가 아니라, 가장 기본적인 사실 단위로 완전히 분해한 뒤 그 조합을 새로 설계하는 사고법입니다.
머스크가 즐겨 쓰는 설명을 빌리면, “유추(다른 사람이 하는 대로 따라 하기)가 아니라, 물리학처럼 근본적인 진실에서부터 다시 판단하는 방식”입니다.
예를 들어, “배터리는 원래 비싼 부품”이라는 업계 상식 대신 “배터리를 이루는 원재료는 각각 얼마인지”부터 다시 계산해 보면, 기존 가격 구조가 얼마나 비효율적인지 드러납니다.
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이 사고법이 중요한 이유는, 기존 규칙을 따르는 대신 “무엇이 진짜 제약인지, 무엇이 단지 습관인지”를 구분하게 해 주기 때문입니다.
1.2. 일론 머스크의 대표 사례 2가지
로켓 비용을 새로 계산한 SpaceX
기존 항공우주 업계는 로켓을 ‘고가 일회용 제품’으로 취급했고, 한 번 쏘아 올린 로켓은 바다에 버리는 것이 당연했습니다.
머스크는 “로켓의 원재료(알루미늄 합금, 탄소섬유, 구동 장치 등)를 지금부터 새로 산다면 얼마인가”를 계산했고, 완제품 가격의 몇 %에 불과하다는 점을 발견했습니다.
여기서 “재사용 가능한 로켓”이라는 완전히 다른 경제성을 가진 비즈니스 모델이 나왔고, 이후 SpaceX는 기존 우주 산업의 발사 비용을 크게 낮추며 시장을 뒤흔들었습니다.
배터리 팩 단가를 쪼개서 본 Tesla
전기차 시장 초기에 배터리는 “어쩔 수 없이 비싼 것”으로 여겨졌습니다.
머스크는 배터리를 구성하는 원소(니켈, 코발트, 알루미늄, 리튬 등)의 시세를 합산해 보고, 제조 공정과 유통 마진을 제거하면 이론적 최소 원가는 훨씬 낮다는 사실을 확인했습니다.
이 관점에서 “직접 배터리를 설계·제조하는 것이 납품 단가를 수동적으로 받아들이는 것보다 낫다”는 결론을 도출했고, 이는 Tesla가 수직 통합 구조를 강화하는 중요한 근거가 되었습니다.
이 두 사례의 공통점은 “업계 평균”이나 “선배 회사들”이 아니라, 물질·데이터·현금 흐름이라는 가장 기본 단위에서 시작했다는 것입니다. 이 시각 전환이 바로 재무·경영에 제1원칙 사고를 가져와야 하는 이유이기도 합니다.
2. 재무·경영에 제1원칙 사고를 적용하는 4단계
이제 이 개념을 실제 회사의 의사결정에 어떻게 적용할지 단계별로 정리해 보겠습니다. 특히 B2B SaaS나 구독형 비즈니스를 염두에 두고 설명드리지만, 대부분의 중소기업에도 동일하게 적용됩니다.
2.1. 1단계: 문제를 ‘관찰 가능한 현상’으로 정의하기
제1원칙 사고의 출발점은 “멋진 비전”이 아니라, 눈으로 확인 가능한 구체적인 현상입니다.
나쁜 정의 예
“우리는 성장이 느리다”
“광고가 잘 안 먹히는 것 같다”
좋은 정의 예
“지난 6개월간 월간 신규 MRR 증가율이 3% 아래로 떨어졌다”
“리드 수는 늘었지만, SQL 전환율이 10%에서 5%로 감소했다”
이처럼 숫자와 기간을 포함한 문장으로 문제를 다시 쓰는 순간, 재무·영업·마케팅 팀이 같은 그림을 보게 됩니다.
2.2. 2단계: 기존 가정을 전부 적어 보고 ‘검증’하기
다음 단계는 “우리가 당연하다고 믿는 것들”을 한 번 쭉 적어 보는 것입니다. 예를 들어 매출이 정체된 SaaS 회사라면 이런 가정이 있을 수 있습니다.
“우리 타깃 고객은 50인 이상 기업이다”
“유료 플랜은 최소 1년 약정이어야 한다”
“온보딩 미팅은 최소 2회 이상 진행해야 고객이 정착한다”
이 가정들을 한 줄씩 읽으면서, 다음 두 가지 질문을 던져 보세요.
이 주장을 뒷받침하는 데이터가 실제로 있는가
아니면, 그냥 예전 상사나 다른 회사가 그렇게 해서 우리도 따라 한 것인가
여기서 “증거가 없다”라고 표시된 문장들이 바로 제1원칙 사고의 주요 후보입니다.
2.3. 3단계: 재무 관점에서 ‘가장 기본 단위’로 다시 쪼개기
이제 재무 담당자의 본업이 시작됩니다. 회사의 문제를 현금·시간·단위경제(Unit Economics)라는 세 가지 기준으로 다시 쪼개 보는 것입니다.
🔢 재무 관점 제1원칙 분해 체크리스트
구분 | 항목 |
|---|---|
매출 | - 고객 1명당 월 평균 매출(ARPU)은 얼마인가 |
비용 | - 고정비와 변동비를 나눠 봤을 때, 고객이 1명 늘어날 때 실제 추가로 드는 현금은 얼마인가 |
시간 | - 리드가 유료 고객이 되기까지 평균 리드타임은 며칠인가 |
이 작업을 해 보면, “마케팅비가 많다”가 문제가 아니라 “CAC 회수 기간이 24개월로 너무 길다” 같은 구조적 문제가 드러납니다. 그리고 이 지점에서 비로소 가격·플랜·채널·조직 구조를 다시 설계할 수 있는 여지가 생깁니다.
2.4. 4단계: ‘처음부터 다시 만든다면’이라는 가정으로 재설계하기
제1원칙 사고의 마지막 단계는 “지금까지의 연속선상”이 아니라, 정말로 0에서 1을 다시 설계해 본다고 상상해 보는 것입니다. 이때 도움이 되는 질문들은 다음과 같습니다.
지금 회사에 아무 고객도 없다면, 첫 10개 고객을 어떻게 얻을 것인가
오늘 첫 제품을 만든다면, 가격 구조를 어떻게 정할 것인가
재무팀이 하루에 단 2시간만 일할 수 있다면, 어떤 업무부터 자동화할 것인가
예를 들어 어떤 B2B SaaS가 “기본플랜·프로·엔터프라이즈” 3계층 가격을 운영 중인데, 실제로는 대부분 고객이 중간 플랜에서만 몰리고 있다면, 제1원칙 관점에서 “우리가 진짜로 제공하는 가치는 무엇이고, 고객이 실제로 지불하려는 기준은 무엇인지”부터 다시 출발해 볼 수 있습니다.
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이 과정에서 일부 회사는 고정 월 구독 모델에서 성과 기반 혹은 사용량 기반 Billing으로 전환해, LTV를 높인 사례도 보고되고 있습니다.
3. 실무 예시｜재무 담당자가 오늘 당장 시도해 볼 수 있는 3가지
3.1. 예시 1: “광고비가 너무 비싸다”를 제1원칙으로 재구성
기존 대화
대표: “광고비 좀 줄일 수 없을까요?”
마케터: “이미 CPM이 많이 오른 상태라서요…”
제1원칙 사고 적용
① 광고비의 목적을 “브랜드 인지도”가 아니라 “유료 고객 1명 창출”로 재정의합니다.
② 채널별 CAC, CAC 회수 기간, 해당 채널 유입 고객의 6개월·12개월 LTV를 비교합니다.
③ “어떤 채널을 줄일까”가 아니라 “CAC 회수 기간 12개월 이하 채널에만 집중하면 어떤 그림이 되는가”를 시뮬레이션합니다.
이렇게 보면 “광고비 절감”이 아니라, 광고비 재배분이 정답인 경우가 많습니다. 이 과정에서 재무팀이 데이터를 구조화해 제공하면 마케팅팀은 감이 아닌 수익성 기준 캠페인 포트폴리오를 짤 수 있고, 이게 바로 재무·마케팅 모두에게 제1원칙 사고가 되는 지점입니다.
3.2. 예시 2: “인건비가 부담된다”를 업무 단위로 쪼개 보기
많은 중소기업이 “사람을 더 뽑을지 말지”를 두고 고민합니다. 그런데 제1원칙 관점에서는 사람이 아니라 ‘시간’과 ‘결과물’이 문제의 단위입니다.
① 팀별로 가장 많은 시간을 쓰는 상위 3개 업무를 적어 봅니다.
② 각 업무를 “미래 매출에 영향을 주는 업무”와 “반복·보고·전표 입력 등 유지 업무”로 나눕니다.
③ 유지 업무 중 자동화 가능한 항목(전표 입력, 거래처별 세금계산서 발행, 계정과목 매핑 등)을 추려 보고, 그 업무가 차지하는 인건비를 추정합니다.
이렇게 하면 “인건비가 부담된다”는 말 대신 “전표 입력·정산에 월 80시간이 쓰이고 있고, 이 중 70%는 자동화 가능하다”는 식으로 문제를 정의할 수 있습니다. 그다음부터는 “채용 vs. 자동화 도입 vs. 프로세스 축소”라는 세 가지 옵션을 숫자로 비교할 수 있습니다.
3.3. 예시 3: SaaS 재무리더들이 말하는 ‘본질 지표’로 돌아가기
최근 SaaS 재무 리더 인터뷰를 보면, “복잡한 지표보다 몇 개의 본질 지표에 집중할수록 전략이 명확해진다”는 공통된 의견이 나옵니다. 대표적으로 다음과 같은 지표들이 언급됩니다.
구분 | 지표 | 의미 | 제1원칙 관점에서의 질문 |
|---|---|---|---|
성장 | 순ARR/순MRR 증감 | 기존 고객 유지 + 업셀·다운셀 포함한 실질 성장률 | “실제 현금 창출력이 늘고 있는가” |
효율 | CAC Payback Period | 고객 획득비 회수에 걸리는 기간 | “우리는 몇 달 만에 투자금을 회수하는 비즈니스를 운영 중인가” |
유지 | 순매출 유지율(NRR) | 고객이 떠나고 늘어나는 것을 모두 합친 순 유지를 나타내는 지표 | “기존 고객은 우리 제품을 더 사랑하게 되는가, 덜 사랑하게 되는가” |
수익성 | Gross Margin | 매출에서 직접비를 뺀 마진 | “업이 커질수록 이익이 남는 구조인가” |
이 네 가지는 결국 “우리 사업의 본질이 돈을 버는 구조인지”를 가장 직관적으로 보여주는 지표들입니다. 재무팀이 제1원칙 사고를 적용해 이 지표들 중심으로 리포팅 체계를 단순화하면, 대표와 실무자가 같은 언어로 대화하기 훨씬 쉬워집니다.
4. 제1원칙 사고를 받쳐 줄 ‘데이터 인프라’
4.1. 사고법만 바꾸면 충분하지 않은 이유
제1원칙 사고가 훌륭한 프레임워크인 것은 분명하지만, 많은 회사에서 실제 적용이 어려운 가장 큰 이유는 데이터가 제때, 제대로, 한눈에 보이지 않기 때문입니다.
부서별로 엑셀이 제각각이고,
매달 마감 때마다 “이번 달 매출이 정확히 얼마인지”를 맞추는 데 며칠씩 걸리며,
CAC·LTV 같은 지표는 계산하는 사람마다 숫자가 달라지는 경우도 많습니다.
클로브AI는 이런 문제의식에서 출발한 재무·회계 자동화 솔루션입니다. 특히 “금융 조달 외 모든 기능 평생 전면 무료”라는 정책을 통해, 중소기업도 부담 없이 제1원칙 사고를 뒷받침하는 재무 인프라를 갖추도록 돕는 것을 목표로 하고 있습니다.
만약 지금 “우리는 어디서부터 제1원칙 사고를 도입해야 할까”라는 고민을 하고 계시다면, 먼저 회사의 숫자를 한눈에 보는 환경부터 정리해 보시는 것이 좋습니다. 그리고 그 첫걸음을 비용 부담 없이 시작해 보고 싶으시다면, 금융 조달 외 모든 기능을 평생 전면 무료로 제공하는 클로브AI를 한 번 직접 경험해 보시길 제안드립니다.
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