어제까지의 데이터는 잊어라: 스타트업의 위기 대응력을 높이는 '제로 베이스(Zero-base)' 사고법

많은 기업이 연말이나 분기 말이 되면 다음 계획을 짭니다. 이때 가장 흔하게 저지르는 실수가 바로 '점진적 접근'입니다.

"작년 마케팅 예산이 1억이었으니까, 올해는 성장 목표에 맞춰 1억 2천으로 잡자." "개발팀 인원이 5명이니, 신규 프로젝트를 위해 2명을 더 뽑자."

이런 방식은 편안합니다. 하지만 스타트업에게는 치명적입니다. 과거의 비효율까지 그대로 안고 가기 때문입니다. 위기의 시대, 스타트업에게 필요한 것은 점진적 개선이 아니라 원점에서 다시 시작하는 혁신, 바로 '제로 베이스(Zero-base) 사고법'입니다.

1. 제로 베이스 사고(Zero-base Thinking)란?

제로 베이스 사고는 말 그대로 '0(Zero)'에서 시작하는 것입니다. 과거의 투자, 현재의 보유 자산, 기존의 관행을 모두 지우고, 백지상태에서 오직 '미래의 목표' 달성에 필요한 것만 다시 채워 넣는 방식입니다.

기존 방식 (Incrementalism): 현재 상태 + α (변화)

vs

제로 베이스 (Zero-base): 미래 목표 - 불필요한 모든 것

"이 비용을 얼마나 줄일까?"가 아니라, "이 비용을 꼭 써야 하는가?"를 묻는 것이 핵심입니다.

2. 왜 스타트업에 제로 베이스가 필요한가?

대기업은 이미 구축된 인프라를 활용해야 하기에 제로 베이스 적용이 어렵습니다. 하지만 스타트업은 다릅니다.

• 관성 타파: 조직은 시간이 지날수록 비대해지는 경향(파킨슨의 법칙)이 있습니다. 제로 베이스는 굳어진 군살을 제거하는 가장 확실한 메스입니다.

• 런웨이 확보: 투자 시장이 얼어붙었을 때, 런웨이를 늘리는 가장 빠른 방법은 마른수건을 짜는 것이 아니라 물이 새는 수도꼭지를 아예 잠그는 것입니다.

• 피벗의 유연성: 시장이 변했는데 과거의 조직 구조를 유지하는 것은 자살행위입니다. 목표 시장에 맞춰 조직을 레고 블록처럼 다시 조립해야 합니다.

3. 제로 베이스 실행을 위한 3가지 질문

경영진은 다음 세 가지 영역에서 끊임없이 '제로 베이스 질문'을 던져야 합니다.

① 예산 및 비용 (Financial Resource)

"오늘 회사를 다시 창업한다면, 이 돈을 여기에 쓸 것인가?"

• 구독 서비스(SaaS): "작년에 결제했으니 연장하자"가 아니라, "지금도 우리 팀에 필수적인가?"를 물어야 합니다.  

• 복지 및 판관비: 직원 사기를 위해 도입했던 간식비나 회식비가 정말로 동기 부여에 기여하고 있는지, 아니면 당연한 권리로 굳어져 효율을 잃었는지 검토해야 합니다.

② 인력 및 조직 (Human Resource)

"현재 우리 팀원을 다시 채용해야 한다면, 이 직무에 이 사람을 다시 뽑겠는가?"

매우 잔인한 질문이지만, 스타트업 CEO가 피해서는 안 되는 질문입니다. 회사의 성장 단계(Stage)에 따라 필요한 인재상은 변합니다.

• 초기에는 '제너럴리스트'가 필요했지만, 지금은 '스페셜리스트'가 필요할 수 있습니다.

• 과거의 공신이라는 이유로 맞지 않는 옷을 입고 있는 리더가 조직의 병목이 되고 있지는 않은지 냉정하게 판단해야 합니다.

③ 사업 전략 (Business Strategy)

"지금 우리가 가진 지식과 데이터를 가지고 과거로 돌아간다면, 이 프로젝트를 시작하겠는가?"

• 진행 중인 프로젝트가 단지 '이미 시작했기 때문에' 굴러가고 있다면 즉시 멈춰야 합니다.

• 제로 베이스에서 봤을 때 매력적이지 않은 사업이라면, 과감하게 드랍(Drop)하고 리소스를 핵심 사업으로 돌려야 합니다.

4. 제로 베이스의 전제: 투명한 데이터

제로 베이스 사고가 '감원'이나 '긴축'으로 오해받지 않으려면, 모든 판단의 근거는 데이터여야 합니다.

"느낌상 이 부서가 일을 안 하는 것 같다"가 아니라, "이 부서의 투입 비용 대비 ROE가 전사 평균의 50% 수준이다"라는 명확한 근거가 있어야 구성원을 설득할 수 있습니다. 이를 위해서는 평소에 전표 하나, 리소스 하나까지 투명하게 기록하고 관리하는 재무/회계 시스템이 뒷받침되어야 합니다.