결론
A공정이 아무리 열심히 일해서 100개를 만들어도, 병목인 B공정이 50개밖에 처리를 못 하므로 최종 매출은 50개로 똑같습니다. A공정의 100% 가동은 '50개의 잉여 재고'라는 쓰레기만 만들었을 뿐입니다.
"이번 달부터 모든 부서는 비용을 10%씩 절감하고, 생산성을 100%로 높이세요! 기계가 노는 꼴은 못 봅니다."
사장님의 불호령이 떨어집니다. 모든 직원이 쉬지 않고 일하고, 모든 기계가 24시간 돌아갑니다. 각 팀의 성과 지표는 '최우수'를 찍었습니다.
그런데 이상합니다. 회사의 재고는 산더미처럼 쌓이고, 납기는 늦어지며, 현금은 말라갑니다. 열심히 일했는데 왜 회사는 더 힘들어질까요?
범인은 바로 '부분 최적화(Local Optimization)'의 함정입니다. 개별 부서의 효율을 높이는 것이 전체 회사의 효율을 망칠 수 있다는 제약 이론(TOC)의 역설을 파헤쳐 봅니다.
[핵심 개념] 부분의 합 ≠ 전체의 합
회사라는 시스템의 두 가지 모습
부분 최적화 (Local Optimization)
"나만 잘하면 돼"
모든 부서가 각자의 목표만 달성함.
👉 결과: 재고 급증, 사내 갈등, 비용 증가
전체 최적화 (Global Optimization)
"전체가 잘돼야 해"
가장 느린 곳(병목)에 속도를 맞춤.
👉 결과: 리드타임 단축, 현금 흐름 개선
1. 사슬의 강도는 '가장 약한 고리'가 결정한다
제약 이론(TOC: Theory of Constraints)의 창시자 엘리 골드렛 박사는 회사를 '쇠사슬(Chain)'에 비유했습니다.
사슬의 목적: 무거운 짐(이익)을 끄는 것
사슬의 강도: 가장 튼튼한 고리가 아니라, 가장 약한 고리(Constraint)가 결정함
가장 약한 고리가 50kg밖에 못 버티는데, 튼튼한 고리를 보강해서 200kg을 버티게 만드는 것은 아무 소용이 없습니다. 오히려 튼튼한 고리를 보강하는 비용만 낭비한 셈입니다. 이것이 원가 절감의 역설입니다. 제약 구간이 아닌 곳에서의 개선은 회사 전체의 이익과 무관합니다.
2. 시뮬레이션: 100% 가동의 비극
이해를 돕기 위해 3단계 공정을 예로 들어보겠습니다.
A공정(앞단): 시간당 100개 생산 능력 (우수함)
B공정(병목): 시간당 50개 생산 능력 (느림)
C공정(뒷단): 시간당 100개 생산 능력 (우수함)
사장님이 "A공정 기계, 놀리지 말고 100% 가동해!"라고 지시하면 어떤 일이 벌어질까요?
[비교] 부분 최적화 vs 전체 최적화의 결과
구분 | 부분 최적화 (A공정 100% 가동) | 전체 최적화 (B공정에 맞춤) |
A공정 생산량 | 100개 | 50개 |
B공정 처리량 | 50개 | 50개 |
최종 제품(Sales) | 50개 | 50개 |
중간 재고(WIP) | 50개씩 계속 쌓임 (악성 재고) | 0개 (흐름 원활) |
현금 흐름 | 악화 (재료비만 미리 씀) | 양호 |
💡
3. 원가 절감의 함정: 효율성의 배신
전통적인 원가 회계에서는 기계를 많이 돌릴수록 제품 단위당 고정비가 낮아져서 '이익'이라고 계산합니다. 하지만 이는 장부상의 숫자놀음일 뿐입니다.
부분 최적화가 초래하는 진짜 비용:
재고 유지 비용: 쌓여있는 재고를 보관할 창고와 관리 인력이 필요합니다.
품질 저하: 재고가 쌓여 있으면 불량이 나도 한참 뒤에 발견됩니다.
현금 잠김: 팔리지도 않을 물건을 만드느라 원자재 값을 미리 써버립니다.
💡
비병목 자원(Non-bottleneck)의 유휴 시간은 낭비가 아니라, 전체 흐름을 보호하는 '여유'입니다.
4. 해결책: 병목 중심 경영 (DBR)
그렇다면 어떻게 해야 할까요? 회사의 심장 박동을 '가장 느린 놈(제약 자원)'에게 맞춰야 합니다. 이를 DBR(Drum-Buffer-Rope) 시스템이라고 합니다.
🥁 전체 최적화 실행 3단계
1. 병목 찾기 (Find Constraints)
공장이나 사무실을 둘러보세요. "일감이 산더미처럼 쌓여 있는 곳"이 바로 병목입니다. 거기가 회사의 생산 능력을 결정합니다.
공장이나 사무실을 둘러보세요. "일감이 산더미처럼 쌓여 있는 곳"이 바로 병목입니다. 거기가 회사의 생산 능력을 결정합니다.
2. 병목 활용 극대화 (Exploit)
병목 자원은 1초도 멈추면 안 됩니다. 점심시간에도 교대로 돌리고, 가장 숙련된 직원을 배치하세요. 여기서 1시간 잃으면 회사 전체의 1시간을 잃는 것입니다.
병목 자원은 1초도 멈추면 안 됩니다. 점심시간에도 교대로 돌리고, 가장 숙련된 직원을 배치하세요. 여기서 1시간 잃으면 회사 전체의 1시간을 잃는 것입니다.
3. 비병목의 종속 (Subordinate)
나머지 모든 부서는 병목이 처리할 수 있는 속도에 맞춰서 일하세요. 일이 없으면 그냥 쉬세요. 그게 회사를 돕는 길입니다.
나머지 모든 부서는 병목이 처리할 수 있는 속도에 맞춰서 일하세요. 일이 없으면 그냥 쉬세요. 그게 회사를 돕는 길입니다.
5. 결론: "모두가 열심히"는 틀렸다
"모든 곳을 아끼면 회사는 멈춘다."
경영자는 직원들이 놀고 있는 꼴을 불안해하면 안 됩니다. 만약 그 직원이 비병목 부서에 있다면, 그가 쉬고 있다는 것은 회사의 프로세스가 낭비 없이 아주 잘 돌아가고 있다는 증거일 수 있습니다.
나무(개별 부서 원가)를 보지 말고 숲(전체 현금 흐름)을 보십시오. 부분의 합은 전체의 합보다 항상 작습니다.
자주 묻는 질문 (FAQ)
사무직(화이트칼라)에게도 제약 이론이 적용되나요?
네, 적용됩니다. 기획팀은 기획서를 10개 썼는데(A공정), 디자인팀이 2개밖에 소화를 못 한다면(B공정), 기획팀이 더 열심히 일할수록 '대기 중인 문서'만 쌓여 혼란만 가중됩니다. 이때는 기획팀이 디자인팀을 도와주거나, 기획 속도를 늦춰야 합니다.
직원이 노는 것을 보면 마음이 불편한데 어떡하나요?
경영자의 본능입니다. 하지만 그 직원이 억지로 일을 만들어서 하면(가짜 일), 종이 낭비, 전기 낭비, 그리고 불필요한 결재를 처리해야 하는 상사의 시간 낭비로 이어집니다. 유휴 시간을 '교육'이나 '프로세스 개선' 활동으로 돌리는 것이 현명합니다.
병목을 해결하면 끝인가요?
아니요. 병목(B)의 성능을 높여서 시간당 120개로 만들면, 이제는 A공정(100개)이 새로운 병목이 됩니다. 병목은 사라지는 것이 아니라 '이동'합니다. 경영자는 끊임없이 이동하는 병목을 찾아 관리하는 사람입니다.
반복적인 업무는 클로브AI(Clobe.ai)에게 맡기고, 전략적인 의사결정 과정에 집중해보세요!
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